在深化国有企业改革的浪潮中，高速公路企业作为重资产、高投入的基础设施行业，其改革进程尤为关键。其中，财务整合是改革的核心环节之一，直接关系到企业资源优化配置、运营效率提升与战略目标的实现。在整合过程中，企业常面临一系列财务问题，而强化财务报销管理、科学运用财务代理模式，成为破解难题、保障改革平稳推进的重要对策。

一、 财务整合面临的主要问题

高速公路企业的改革，往往涉及多家子分公司或并购单位的资产、业务与人员重组，财务整合因此面临复杂挑战：

1. 核算体系与标准不一：各下属单位历史沿革、管理模式不同，导致会计政策、核算口径、成本归集方式存在差异，难以迅速实现财务报表的并轨与可比，影响整体财务状况的清晰反映。
2. 资金管理分散低效：改革前，资金可能分散沉淀在各层级单位，使用效率不高，且存在监控盲区。整合初期，如何建立集中、高效的资金池，统一调度，保障建设与运营资金需求，同时控制风险，是一大考验。
3. 资产与债务关系复杂：高速公路资产价值巨大，产权关系、收费权属、后续维护成本分摊等在整合中需明晰。历史债务的承接、重组与化解方案若设计不当，可能加重企业整体财务负担。
4. 信息系统割裂：财务软件、业务系统（如收费系统）不互通，形成“信息孤岛”，导致财务数据采集滞后、业财融合困难，难以支持整合后的精细化管理和决策。
5. 内部控制与风险管理弱化：整合过渡期，原有的内控流程可能被打破，新的体系尚未健全，容易产生管理漏洞，增加舞弊和运营风险。

二、 强化财务报销管理的关键作用

在财务整合的诸多环节中，费用报销管理看似日常，实则至关重要，它是资金流出的重要关口，也是内控执行效果的直接体现：

1. 规范支出，控制成本：通过制定统一、明晰的报销政策、标准与流程，可以有效遏制不合理开支，将成本控制落到实处，为整合后的效益提升奠定基础。
2. 强化内部控制：报销流程中的审批、审核、支付环节，是落实授权审批、职责分离等内控原则的关键节点。严格的报销管理能有效防范资金挪用、虚假列支等风险。
3. 保障财务信息质量：规范、及时的报销业务，确保了费用凭证的真实、合法与完整，是生成准确成本数据与财务报表的基础，有利于整合后管理层的决策分析。
4. 提升运营效率与员工体验：利用信息化手段（如网上报销系统）优化报销流程，可以大幅缩短报销周期，减少员工事务性工作负担，提升整体运营效率与员工满意度。

三、 对策与建议：以报销管理为切入点，协同财务代理模式

为有效应对财务整合难题，企业可采取以下对策，尤其注重报销管理的优化与财务代理的科学运用：

1. 顶层设计，统一财务制度体系：在改革初期，即应自上而下制定并推行统一的财务会计制度、核算办法、报销政策及标准。特别是报销管理，需明确各类费用（如差旅、业务招待、养护支出等）的审批权限、额度标准、票据要求，确保全集团执行一把尺子。
2. 推进财务信息化整合与升级：投资建设或升级集成的ERP财务系统，将报销模块与预算管理、资金支付、会计核算、资产管理系统深度集成。实现从报销申请、在线审批、自动生成凭证到银企直联支付的全程线上化、透明化，打破信息壁垒。
3. 探索与优化财务代理模式：

• 共享服务中心（SSC）模式：对于标准化程度高的业务，如费用报销审核、支付、账务处理，可建立财务共享服务中心。通过集中化、专业化、流程化处理，大幅提升效率，降低成本，并强化过程控制与标准执行。

• 代理记账与专业外包：对于部分非核心或专业性强的财务环节（如税务筹划、特定项目核算），可谨慎评估后引入优质第三方财务代理机构，借助其专业能力弥补自身短板，使企业更专注于核心战略与财务管理。

• 明确权责边界：采用财务代理模式时，必须清晰界定企业自身财务部门与代理方的职责边界。企业需保留预算制定、政策决定、重大决策、监督考核等核心管理职能，确保对财务工作的主导权与控制力。

1. 强化资金集中管理与预算控制：建立集团资金结算中心，实行收支两条线，将报销支付纳入统一资金计划。报销系统需与预算系统强关联，实现申请时即受预算额度控制，杜绝超预算支出。
2. 注重人员培训与文化融合：财务整合不仅是系统的整合，更是人与制度的融合。需加强对全体员工，特别是业务人员的财务报销制度培训，同时通过沟通宣导，培养全员成本意识与合规报销文化，减少改革阻力。

###

高速公路企业的改革是一项系统工程，财务整合的成功与否关乎全局。面对核算不一、资金分散、系统割裂等挑战，企业应当高度重视财务报销这类基础性管理工作，将其作为规范支出、强化内控、提升效率的重要抓手。合理借鉴和运用财务共享、专业外包等代理模式，可以有效整合资源、提升专业化水平。通过制度、流程、系统与人员的协同优化，构建起统一、高效、稳健的财务管理新体系，从而为高速公路企业的市场化改革与长远高质量发展提供坚实的财务保障。